任正非：華為最大的問(wèn)題是員工太年輕太有錢

5、要用人所長(zhǎng)，不求全責(zé)備，尊重個(gè)體差異。充分發(fā)揮員工所長(zhǎng)，用員工所長(zhǎng)，尊重個(gè)體差異，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、生龍活虎、團(tuán)結(jié)有序，才能綜合滿足公司在各種經(jīng)營(yíng)形勢(shì)下、業(yè)務(wù)場(chǎng)景中對(duì)人才的需要。各級(jí)主管面對(duì)員工時(shí)應(yīng)實(shí)事求是地看待員工的個(gè)體差異性，不要簡(jiǎn)單地把年資長(zhǎng)的員工與惰怠、沒(méi)沖勁去劃等號(hào)，要避免管理的簡(jiǎn)單化，貼標(biāo)簽，一刀切。

6、各級(jí)主管要擔(dān)負(fù)起管理責(zé)任，敢于管理，善于管理。隨著公司的發(fā)展，年輕干部領(lǐng)導(dǎo)比自己年長(zhǎng)或資歷老的管理者、專家和員工的情形越來(lái)越多。但有部分年輕干部對(duì)比自己年長(zhǎng)或資歷老的干部、專家和員工不愿管、不敢管，甚至把他們“晾”在一邊。他們其中很多人有經(jīng)驗(yàn)、有想法、有抱負(fù)、想做事，但由于被安排在不能充分發(fā)揮作用的崗位上，且崗位被長(zhǎng)期固化，造成其價(jià)值無(wú)法發(fā)揮。各級(jí)主管要敢于管理，內(nèi)心認(rèn)可他們的價(jià)值和作用，才能激發(fā)他們，才能使用好他們。

三、團(tuán)結(jié)的基礎(chǔ)和起點(diǎn)是各級(jí)主管要改變?nèi)瞬殴芾砩系囊恍┯^念

1、要把每一個(gè)愿意奮斗的干部和員工當(dāng)做公司和主管所轄組織中最重要的資產(chǎn)，珍惜、保護(hù)并實(shí)現(xiàn)這些人才“資產(chǎn)”的最佳產(chǎn)出與持續(xù)增值，才有公司和組織的未來(lái)。

2、金錢固然重要，但也要相信人內(nèi)心深處有比金錢更高的目標(biāo)與追求；尤其是當(dāng)人們不再一貧如洗的時(shí)候，愿景、使命感、成就感才能更好地激發(fā)人。如果我們相信員工有精神追求，員工也會(huì)被我們的信念所鼓舞。

3、要理解知識(shí)工作者是某種程度上的“志愿者”。主管很難比知識(shí)工作者自己更清楚地知道他能夠做到多么杰出。嚴(yán)格的制度、懲戒和命令只能管住人的手腳，無(wú)法讓人“志愿”付出他的“腦”和“心”。要釋放出員工最大的潛能，最有效的途徑是改進(jìn)我們的管理方式，用傾聽(tīng)、尊重、認(rèn)可與幫助，讓每個(gè)人“志愿”多付出他的智慧與能量。

4、要把干部和員工當(dāng)做“有血有肉的人”。他們是有七情六欲，有家庭和健康需要平衡，有個(gè)人的追求和夢(mèng)想，希望可以掌握自己人生的“獨(dú)立的人”，我們不能簡(jiǎn)單的把他們當(dāng)做一塊可以隨意搬動(dòng)的磚頭。在堅(jiān)持公司原則立場(chǎng)的基礎(chǔ)上，我們需要設(shè)身處地理解他們階段性的困難與需求，幫助與引導(dǎo)他們達(dá)成個(gè)人與組織的共贏。

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