你的公司文化像騰訊，還是像阿里？

一個月后我們來看看離職率。

三、滴滴文化vs Uber文化

很不巧，滴滴創(chuàng)始人程維同學在創(chuàng)業(yè)前長期供職于阿里巴巴的B2B團隊和支付寶團隊。所以滴滴最大的口號也是阿里那句“擁抱變化”。滴滴是一個典型的運營導向的企業(yè)，也很喜歡用重地面部隊的方式來進行業(yè)務(wù)開拓；

而Uber，一個信仰技術(shù)的團隊，一個來自“高大上”的美國的外企，在中國招聘了大量出身外企的精英，并且使用輕模式、小團隊就能保證大規(guī)模業(yè)務(wù)的順利開展。

這似乎又是兩個“阿里”vs“騰訊”式的對手。于是，是否可以說“運營導向”打敗了“技術(shù)導向”呢？

并沒有。

很多人喜歡簡單地把企業(yè)的并購講為誰吃了誰，并由此推導出規(guī)律，比如文前提到的若干并購案，大家就在說是狼性企業(yè)吃了羊性企業(yè)，是北京企業(yè)吃了上海/南方企業(yè)�！�—那攜程并購去哪兒又怎么講呢？蘑菇街與美麗說的合并又怎么說呢？

資本操作是一個非常復雜的事情，企業(yè)、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)之間的競爭更不能一概而論，如果只是基因決定，那我們做這個企業(yè)有什么意義？如果一切從一開始就決定了命運，我們在商海、在人海中不斷奮進又為了什么？

生活、工作、創(chuàng)業(yè)的樂趣其實正在于未來的不確定性。

但有一點我們是知道的，像“出行服務(wù)”這樣的O2O業(yè)務(wù)，公司初期的運營非常需要“運營導向”（個人業(yè)務(wù)）或者“銷售導向”（企業(yè)業(yè)務(wù)）來保證生存，并進行業(yè)務(wù)模式校正；而公司發(fā)展到中期、成熟期，卻特別依賴技術(shù)和產(chǎn)品，需要通過大平臺、大數(shù)據(jù)和智能算法建立規(guī)則、模式來優(yōu)化體驗，提升效率；同時，O2O業(yè)務(wù)不像過去的電商一樣模式相對確定只需要改進運營策略，它需要不斷地創(chuàng)新產(chǎn)品、更新模式，不斷地針對線下業(yè)務(wù)的具體情況調(diào)整產(chǎn)品的設(shè)計。

也即是說，O2O企業(yè)需要“阿里”和“騰訊”兩種基因同時存在。

從打車大戰(zhàn)數(shù)年來，我們可以看到滴滴的技術(shù)、產(chǎn)品團隊也很優(yōu)秀。滴滴和Uber的區(qū)別，只在于誰的運營基因更強一點罷了。

小編推薦閱讀

• 阿里巴巴賣家版在哪買詞？
• 1688關(guān)注的店鋪在哪里找
• Altaba清算和解散 不得不出售阿里巴巴股權(quán)
• 茅臺造假是怎么回事？阿里回應只能見假就封
• 騰訊阿里5.17億元入股百望股份 開始占據(jù)數(shù)字發(fā)票市場