惠普的選擇恐懼癥：拆分10年路漫漫

對(duì)于卡莉，業(yè)界一直褒貶不一。當(dāng)然，如果以今天PC市場(chǎng)的眼光，回頭看，也許很多會(huì)說(shuō)，PC拖累了惠普的發(fā)展�？墒�，如果沒(méi)有PC全球奪冠的布局，除了打印機(jī)，惠普也鮮有成功的產(chǎn)品線走到PC的地位。

當(dāng)然，卡莉的存在，摧毀了惠普曾經(jīng)的文化。可是，再次回頭看科技巨頭們的興衰。有哪一個(gè)積極求變的巨頭淹沒(méi)于塵埃，倒下的都是難以掉頭的大船。不能先顛覆自己，就必然等著被人顛覆。今天的安捷倫，也未見(jiàn)得活的有多滋潤(rùn)吧。

2005年到2010年的馬克赫德。來(lái)惠普，他運(yùn)氣不錯(cuò)。

2006年，完全因?yàn)樯先慰ɡ虻募榷ǖ腜C戰(zhàn)略路線，首次超越IBM，成為科技界第一巨頭。

然后這位成本高手，就不停地用裁員，裁剪經(jīng)費(fèi)，壓縮成本以獲取利益。我個(gè)人的感覺(jué)，馬克赫德從來(lái)都是一個(gè)牛逼的運(yùn)營(yíng)高手，但并不是戰(zhàn)略大師�；萜赵谙�化了康柏，超越了IBM之后，也確實(shí)需要一位守成之君。

對(duì)馬克赫德的判斷應(yīng)該一分為二，一方面他成功的幫助惠普董事會(huì)，在營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)率方面提供了需要的數(shù)據(jù)。另一方面，他也成了惠普董事會(huì)趕走了求變的卡莉之后，穩(wěn)健策略的犧牲品。

2011年的李艾科，被評(píng)論為惠普的最大敗筆。但我并不這么看。SAP背景的李艾科，是看到了惠普的方向的。企業(yè)級(jí)的缺失，硬件業(yè)務(wù)占比過(guò)大，在2011年那個(gè)時(shí)代已經(jīng)開始露出疲態(tài)。

錯(cuò)就錯(cuò)在，李艾科錯(cuò)誤估計(jì)了惠普這艘大船的掉頭能力。大刀闊斧的搞，結(jié)局很可能是“政令出不了董事會(huì)”。今天回頭看李艾科的選擇，有錯(cuò)么？剝離PC業(yè)務(wù)，增加軟件業(yè)務(wù)比重。也許錯(cuò)就錯(cuò)在買了Autonomy。以惠普的結(jié)構(gòu)，要消化這家軟件公司，真不是一朝一夕之工。

最后一個(gè)，又是位女士，惠特曼。不評(píng)價(jià)，我只能說(shuō)，很實(shí)用。前面三個(gè)CEO，沒(méi)干成，或沒(méi)敢干的分拆，讓她給解決了。

從一位女CEO開始，再到一位女CEO結(jié)束。能說(shuō)這不是惠普的命運(yùn)嗎？

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