與可口可樂相比，Uber和Airbnb能學(xué)到什么？

中國競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗

除了固有模式帶來的挑戰(zhàn)，Airbnb和Uber在中國本土也遭遇其“學(xué)徒”強(qiáng)勁的對(duì)抗。

目前，在短租市場(chǎng)擁有途家、游天下、住百家、螞蟻短租等公司。其中，小豬短租平臺(tái)在國內(nèi)213個(gè)城市已有近7萬套優(yōu)質(zhì)房源，途家也已覆蓋中國大陸288個(gè)目的地和海外及港臺(tái)地區(qū)1020個(gè)目的地，在線房源超過43萬套。

之所以能發(fā)展地如此迅速，是因?yàn)閲鴥?nèi)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)并非純粹模仿Airbnb的C2C模式，起一個(gè)中介作用，而是為了適應(yīng)國內(nèi)環(huán)境，改進(jìn)后變成了B2C的經(jīng)營模式。以途家和小豬短租為代表的B2C模式中，短租平臺(tái)并不作為一名中介商，而是通過對(duì)線下房源的集中發(fā)掘、統(tǒng)一管理，并在盈利后按一定比例與房東分紅的模式運(yùn)營。將沒有標(biāo)準(zhǔn)化的共享經(jīng)濟(jì)“C2C”模式盡可能地標(biāo)準(zhǔn)化，顯然更符合中國市場(chǎng)的需求。

反觀中國的出行市場(chǎng)，堪比一場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)。

從2014年開始，滴滴與優(yōu)步中國展開“燒錢大戰(zhàn)”。今年6月初，在滴滴總裁柳青宣布滴滴新一輪融資超過35億美元時(shí)，朱嘯虎便喊出“整軍備戰(zhàn)！”他當(dāng)時(shí)估計(jì)：滴滴與優(yōu)步中國已累計(jì)融資超過200億美元，“戰(zhàn)爭(zhēng)”結(jié)束前估計(jì)會(huì)融資300億美元。這相當(dāng)于美軍在第一次海灣戰(zhàn)爭(zhēng)花費(fèi)的1/3。

除此之外，易到出行被樂視控股之外也虎視眈眈的緊盯中國出行市場(chǎng)，神州專車在今年成為了專車第一股也給Uber巨大的壓力。

總結(jié)：可口可樂依靠品牌優(yōu)勢(shì)，將中國本土的可樂品牌，諸如天府可樂，黃山可樂，太平洋可樂等競(jìng)爭(zhēng)品牌一一打敗。同時(shí)，還一直致力于打造龐大的飲料帝國，旗下生產(chǎn)的不僅有雪碧、芬達(dá)等碳酸飲料，還有果汁飲料、草本飲料、茶飲料、飲用水、乃至維他命飲料，可口可樂采用多品牌戰(zhàn)略對(duì)飲料市場(chǎng)全面覆蓋，逐漸成為飲料市場(chǎng)的龍頭。

但是，反觀Airbnb、Uber并沒有學(xué)習(xí)到“過來人”可口可樂的經(jīng)驗(yàn)，在商業(yè)社會(huì)卻更多的注重自己的“產(chǎn)品情懷”。

最后，正如分享經(jīng)濟(jì)的倡導(dǎo)者瑞恩·格麗所言，分享經(jīng)濟(jì)正處在快速擴(kuò)張期，從點(diǎn)到面，正在向四面八方輻射著變革求新的強(qiáng)大力量。然而，并非所有人都為分享經(jīng)濟(jì)喝彩。分享經(jīng)濟(jì)作為一種新興的業(yè)態(tài)，正面臨著不少“成長的煩惱”。

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