聯(lián)想研發(fā)支出從未超過2%，被指還不如政府補(bǔ)貼多

事實(shí)上，作為一個(gè)科技類公司，聯(lián)想研發(fā)支出低得驚人。過去10年，聯(lián)想研發(fā)支出占收入比從未超過2%，累計(jì)投入研發(fā)成本44.05億美元，與華為2014年的研發(fā)支出的一半持平。麥兜介紹：“有時(shí)候，聯(lián)想研發(fā)支出還比不上聯(lián)想從政府申請(qǐng)到的研發(fā)項(xiàng)目補(bǔ)貼�！�

其實(shí)，劉軍對(duì)這些問題很清楚。劉軍在接管移動(dòng)業(yè)務(wù)之前，就嘗試過一個(gè)“大PM制改革”。任何一個(gè)項(xiàng)目，由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)籌，所有人匯報(bào)給項(xiàng)目經(jīng)理、所有資源由他調(diào)遣，劉軍希望以此打破聯(lián)想的束縛。甚至劉軍在美國(guó)讀EMBA時(shí)，也在研究企業(yè)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，其畢業(yè)論文也是以戰(zhàn)略管理為方向。但直到劉軍離職，這項(xiàng)改革也沒有落地。備受柳傳志青睞的劉軍都難有作為，遑論其他建議。

執(zhí)掌移動(dòng)業(yè)務(wù)期間，劉軍與陳文輝制定了一個(gè)新的激勵(lì)機(jī)制，拿了一大筆項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，“如果一個(gè)項(xiàng)目完成之后表現(xiàn)不錯(cuò)，那么最初參與這個(gè)項(xiàng)目的所有人，只要還在聯(lián)想，都會(huì)給你發(fā)獎(jiǎng)金。”在麥兜看來，這或許是劉軍刪節(jié)版的“大PM制”改革。

劉軍之后，接任者陳旭東延續(xù)了這一激勵(lì)機(jī)制，表示將把產(chǎn)品從立項(xiàng)到上市的每一個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)人員暫時(shí)抽離成立特別團(tuán)隊(duì)，將把產(chǎn)品線凈利的20%作為獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，陳旭東也提出了“超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理”制度。

但誰都清楚，這種脫胎換骨的改革，怎么可能靠劉軍一個(gè)人來推動(dòng)？

類似的改革，華為、海爾、三一重工也早已進(jìn)行，任正非曾發(fā)表《讓聽得見炮火的人指揮》、《班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)》等著名文章，華為輪值CEO也均把流程改革作為最重要的任務(wù)來執(zhí)行，而在海爾、三一，也分別是張瑞敏、梁穩(wěn)根兩位董事長(zhǎng)親自掛帥推動(dòng)企業(yè)改革。即便如此，幾家公司都將這一改革視為五到十年的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。

而在聯(lián)想，力挽狂瀾又重新歸隱的柳傳志似乎不會(huì)再次出山。近期接受采訪時(shí)，柳傳志也已經(jīng)拒絕談?wù)撀?lián)想集團(tuán)。那么同時(shí)擔(dān)任董事長(zhǎng)、CEO的楊元慶是否能夠帶動(dòng)聯(lián)想改革？

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