楊元慶換將，然并卵

把變化的重力帶給組織，絕不會(huì)是“穩(wěn)定”態(tài)勢(shì)的。組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)混亂無(wú)序的過(guò)程，業(yè)績(jī)出現(xiàn)戰(zhàn)略性滑坡，這本是常態(tài)。因?yàn)檫@是一個(gè)重塑組織和市場(chǎng)關(guān)系的過(guò)程。但是，聯(lián)想的戰(zhàn)略目的卻是要證明，自己依然是市場(chǎng)的老大，而不是最懂市場(chǎng)的那個(gè)家伙。

這涉及到另一個(gè)關(guān)鍵性的思維問(wèn)題，“最佳解釋性推理”。在傳統(tǒng)管理理念中，執(zhí)行的目的是證明“假設(shè)”，也就是“戰(zhàn)略”的偉光正。但對(duì)于創(chuàng)新而言，未來(lái)是無(wú)法預(yù)知的，只能在事件中一點(diǎn)點(diǎn)揭曉。所以，推理的目的不是宣稱戰(zhàn)略的有效性，而是在多種可能性中尋找最佳答案。

當(dāng)聯(lián)想的組織架構(gòu)調(diào)整囿于業(yè)務(wù)邏輯時(shí)，就已經(jīng)在宣告其探索多樣性的終結(jié)。我們有時(shí)會(huì)拿蘋果公司為例，說(shuō)人家是一個(gè)層級(jí)分明，等級(jí)森嚴(yán)的組織架構(gòu)，而且喜歡押寶式的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)�？墒�，很少有人注意到，蘋果是一個(gè)典型的職能導(dǎo)向公司，這樣的好處在于，一方面可以防止高官權(quán)力過(guò)大，另一方面可以強(qiáng)化專注度。如果不是蘋果長(zhǎng)期專注于工業(yè)設(shè)計(jì)，我們現(xiàn)在熱衷的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也就無(wú)從談起了。

那么問(wèn)題來(lái)了，聯(lián)想為什么會(huì)如此調(diào)整呢？據(jù)說(shuō)楊元慶在移動(dòng)業(yè)務(wù)板塊落下劉軍這枚棋子，是源于其在整合IBM過(guò)程中的巨大貢獻(xiàn)。這是聯(lián)想的另一大病灶，過(guò)于沉迷于“學(xué)習(xí)型組織”中無(wú)法自拔。管理大師中的大師詹姆斯·馬奇在《經(jīng)驗(yàn)的邊界》中對(duì)“學(xué)習(xí)型組織”進(jìn)行過(guò)嚴(yán)肅批評(píng)。組織總是反復(fù)咀嚼自己成功的核心能力，進(jìn)而在未來(lái)復(fù)制的時(shí)候，就會(huì)喪失“探詢”的機(jī)會(huì)。而“探詢”是才是創(chuàng)新的第一小步。

在劉軍最近接受的采訪中也能看到，規(guī)模化、沒(méi)能及時(shí)變革運(yùn)營(yíng)商渠道等，沿用PC時(shí)代對(duì)經(jīng)銷商的壓貨措施，這些曾經(jīng)讓聯(lián)想高歌猛進(jìn)的策略，在這兩年一一失效。反而讓曾經(jīng)被聯(lián)想內(nèi)部一點(diǎn)都不看好的小米，迎頭痛擊。

當(dāng)然，我并非在否定“學(xué)習(xí)”的功能。組織的正確的學(xué)習(xí)姿勢(shì)應(yīng)該是在復(fù)盤中，尋找曾經(jīng)被篩選出去的思路，看是否可以形成新的創(chuàng)新策略。典型的莫過(guò)于，賽百味選擇了被麥當(dāng)勞忽略的健康飲食的概念，得以迅速擴(kuò)張。

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