楊元慶換將，然并卵

從公開藐視互聯(lián)網(wǎng)到為聯(lián)想移動業(yè)務遲遲打不開局面而換將，楊元慶的態(tài)度前后180度大轉彎�？上В�這轉彎不是出于戰(zhàn)略層面的未雨綢繆，而是因為對于績效這個直接結果的不滿意。

其實這個結果對于組織而言就是拐點。不能預知拐點的到來，這很正常。但是眼看著拐點到來并直接拉低績效，才是不正常，尤其是對于聯(lián)想這么注重戰(zhàn)略功能的組織。

以前采訪過另一個國際化企業(yè)的高官。我問他，“你們布局XXX業(yè)務這么久了，可是還沒看到XXX時代的到來��？”他說，“沒有辦法�，F(xiàn)在誰也不知道究竟什么時候到來，可是等到真看清楚了，就已經晚了�！�

晚了也得趕鴨子上架。從目前媒體上的報道來看，陳旭東自己都沒摸著頭腦呢。

聯(lián)想是一個善于調整組織架構的公司，但其前提是，根據(jù)業(yè)務來調整。從最近一次的四大業(yè)務板塊來看，聯(lián)想的邏輯依然是工業(yè)化痕跡很重的“變化管理”。這種管理模式強調通過變革組織狀態(tài)以達到新的均衡。組織會天然地以為變化早晚會“往去的地方去”，因此，變化是可控的。

我們不厭其煩地提及諾基亞，摩托羅拉，索尼等曾經的行業(yè)巨頭，無非就是說它們沒能擁抱變化。事實卻并非如此。沒有一個全球級巨頭是不懂得變化的，甚至說其變化的劇烈程度遠遠超出我們在媒體上看到。

當變化不再是一種可被臨時處理的緊急狀態(tài)，而是像重力那樣存在的時候，巨頭們所擅長的“變化管理”就會失效。因為，變化永遠不會有離去的那一天，更不可能被你操控。

變化無法被管理，組織能做的就是也讓自己處于變化之中。

國內另一家最善于調整組織架構的全球化公司是海爾，相比聯(lián)想的業(yè)務邏輯，海爾從1000天再造開始，秉行的是市場邏輯。當有一天市場變化快到讓你的管理跟不上節(jié)奏的時候，組織的定義一定會被改寫，同樣，戰(zhàn)略的定義也會被改寫。

2005年，時任聯(lián)想中國COO的劉軍提出過“穩(wěn)定壓倒一切”�，F(xiàn)在來看，“穩(wěn)定”確實起到了壓倒的作用。

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